宝岛眼镜少帅传奇_励志
三十年前,一位叫王国洲的先生,在台湾带着4个店员开了一家眼镜店;
三十年后,这家叫做宝岛的眼镜店已经成了世界上最大的华人眼镜连锁集团;
父亲王国洲的目标是把宝岛建成亚洲最大的眼镜团队;儿子王智民的目标是建立最有竞争力的公司。宝岛眼镜的经历不但讲述了父辈的创业史,也讲述了子一辈的成长史。
今天,我们要讲述的是王智民在大陆创业的故事。他的故事告诉我们:就算你有优厚的先天条件,还是要经过艰苦的努力才能成功。在好的条件下创业比白手起家更难,一个白手起家的创业者很容易得到共鸣,因为大家都看到了从一穷二白到一个王国的建立。但另一种创业也值得钦佩,那就是成功者后代的创业史,他们本可以享受荣华富贵,但是却选择了努力奋斗,这需要极大的勇气。因为,他们成功了,少有人喝彩,大家会认为是理所当然之事,但失败了,就会被人嘲笑。所以,这样的创业者,我们也没有理由不佩服。
从王智民的着装上看,他显然还停留在厦门的温暖中,刚从厦门“飞”到北京的他仍然穿着薄薄的衬衣。这或许就是一个在全国拥有158家连锁店的老板的特征,不同城市之间的穿梭很容易使人忘掉季节。
王智民目前是宝岛眼镜集团的执行董事,负责宝岛眼镜在大陆业务的开展。1997年他首先在武汉开设了宝岛眼镜首家大陆分店,随后逐步向全国推进。目前,宝岛眼镜在大陆已经拥有了158家连锁分店,经过8年的时间,王智民在中国眼镜零售业中稳定地打下了一片江山。
今天的王智民对宝岛眼镜有一个雄心勃勃的计划:到2010年前在祖国大陆开设超过3000家连锁店。这个令人难以置信的计划,让记者心中疑惑不已;企业要达到如此规模,且不说所需要的其他能力,单就“怎么管”这一项来说,就是个大难题了。但是,当我们了解了此前8年王智民的打拼经历,这种担心仿佛就显得有些多余了。
20%的突破
王智民在大陆的创业,最大的难题是怎么管。
大家都知道,对于一个连锁企业来说,最重要的就是管理。因为连锁企业的优势是管理,劣势也是管理,说优势是因为成功的模式可以复制;说是劣势,则是因为要想突破会十分困难。“在进入大陆之前,宝岛眼镜在台湾就已经有了很成功的模式,然而到了大陆,旧模式没有办法适应新环境,改变跟初创业一样难,或者说更难,因为前面已经有了模式,要跳出来不是件容易的事。”王智民说。
宝岛眼镜在台湾也算是眼镜行业的龙头企业,经过王智民的父亲王国洲先生几十年的苦心经营,无论是从集团管理还是店面经营,甚至人事培训等方面都已经有了很成熟的经验,但是,这些经验模式拿到大陆市场上却未必全都奏效。毕竟,大陆地域的辽阔、消费的差异甚至开放的程度与台湾都有很大差别。为了寻找一个突破口,王智民决定在武汉、天津、厦门各开一家眼镜店,也就是在华中、华北、华南各建立一个试点。
谈起最初的创业和变革,王智民坦言过程的“痛苦”:“最让人头疼的是在人事培训方面,1997年我们之所以选择天津作为华北区试点,是因为天津医科大学有一个专门的视光学系,我们可以招到合适的专业人才,可是这一点专业人才远远不够,我们必须自己建立一套培训体系。”
台湾的医学院早已有了专门的视光学系,所以在“旧宝岛模式”中并不需要企业自己来培养专业人才。而在大陆却不同,重新建立一套培训体系花费了宝岛眼镜大量的人力物力。对每个新进的.员工,宝岛都要花相当的一段时间对其进行专业培训,合格后才能上岗。可是由于国内眼镜行业缺乏严格的市场准入制度,行业规章制度显得比较混乱,再加上眼镜行业信息不对称,也就是说除非是专业人员,否则普通顾客很难凭自己的经验来判断眼镜的好坏。这种情况使得市场鱼龙混杂,而宝岛坚持花力气培养专业人才的做法在当时显得成本就太高了。
王智民在这一点上相当坚持,始终秉承着父辈创业时“用专业的心,做专业的事”的理念,即使把大部分精力都花在培训上也在所不惜。时至今日,当眼镜行业慢慢规范起来的时候,当很多不正规的眼镜店相继因为人才缺乏而退出市场的时候,宝岛眼镜的后劲就显现出来了。
要说王智民现在做的最多也是最乐于做的事情就是“培养总经理”,他把这种培训戏称为“抚养小孩”,确切地说是“养保姆”,他的目标是培养出能够接替自己的合格的总经理。每年的6月和11月,王智民要集中开两次培训班,传授宝岛多年积累的管理经验和自己在美国读MBA的心得。这种努力已经开始有了效果,如今公司80%的重点城市连锁店经理都是最近两年成长起来的新秀。
经过几年的不断摸索,王智民终于在旧宝岛模式的基础上建立起了自己的一套新宝岛模式:“在国内考察我发现,国内的市场地区性差异实在是太大了,不仅仅是南方市场和北方市场的消费习惯的差异,还有更多的是地方行政策的差异。所以,现在我们的管理模式基本上80%已经是成型的,但是另外的20%永远没办法突破。因为每到一个新的城市,就必须在原有的管理基础上作20%的改动来适应当地的市场环境,这20%永远是不可预知的,也是必须要重新学习的。这是几年来宝岛眼睛在国内发展所总结出来的经验。”